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干貨 | 一線經理人要學會的幾招教練技術

2017-07-11 主講嘉賓:吳鴻老師

文來自2016年9月20日吳鴻老師在肯家微研討分享之內容,現整理成文,篇幅略有精簡,經由吳鴻老師認可授權發布。

今天我們要探索的是一線管理者的相關內容,在探索之前,我們首先要了解一下拉姆查蘭的《領導梯隊》。《領導梯隊》是拉姆查蘭寫的一本書,他是領導力發展的一位大師級人物,他為領導力的發展做了很多貢獻,最大的貢獻是他開發的一個領導力系統模型。


什么是領導力系統模型?


領導力模型就是把職業生涯的發展過程做了一個統計,如從員工升職做經理,從經理升職做總監、總經理,也可能升職做集團老總和CEO。升職是因為在原來的崗位上做的不錯,但不代表能勝任新的崗位,所以會出現問題,升職以后,并沒有真正的在新的崗位上實現突破或持續績效。拉姆查蘭在經過研究發現,每一次升職不只是崗位上發生改變,而是很多的東西都要去調整,比如領導技能和時間管理方面,都要去調整。


從個人貢獻者到一線經理,需要做一些什么調整?

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個人貢獻者只需要有職業意識,有專業技能,有高績效的表現,進行自我管理就可以了,但是一線經理需要去提升領導技能,部分的時間要用在管理工作上,工作不再親力親為,而是要通過他人來完成任務。這就是從個人貢獻者升職到一線經理的時候,需要去調整的內心狀態。2222222222.jpg


當下屬不會做時該怎么辦?


曾有一個經理走在大廳里,他看到下屬小王迎面而來,小王打招呼說“經理早上好,順便說一下工作上出了個問題,你看...”經理知道自己應該參與解決問題,但是目前無法提供解決問題的方案。于是經理就說,很高興你能提出這個問題,我現在有些忙,讓我考慮一下再通知你,然后就離開了。3天以后經理和小王又在走廊上見面了,可能很多人會想,小王見到經理之后,他肯定會跟經理說,上次那件事情,你想的怎么樣了?


那么讓我們先來分析一下。這個問題原本是誰的職責呢?是小王的職責!經過他們的對話后,這個問題,就爬到經理身上,所以在前幾年有一本挺有名的書,叫做別讓猴子爬上你的后背,那這個猴子指的是什么?指的就是責任。所以責任最后就該經理承擔了!


一般的管理者認為員工提出問題,為了最后的績效結果當然要悉心指點了,其實當你成為一線管理者的時候,不應該親力親為的去考慮事情如何去做,而是要讓員工去花心思把這個事情做好,讓員工去完成任務往往有兩種方式:一種是通過對方的手,還有一種是通過對方的腦子來完成。如果當時經理去教小王怎么去做,當小王去做任務時,就是通過手去完成而不是用腦子!


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那么用員工的手和讓員工動腦去做有什么區別?


就拿平時的出租車來說,有認路的司機和不認路的司機,不認路的司機一般都用導航,認路的司機會將自己的智慧參與進來為你提供最佳路線,不認路的司機只會依賴導航或者乘客指路,作為乘客會比較辛苦,工作也是如此,員工不動腦子不走心的工作狀態,會讓領導變得更辛苦,只能靠你一點一點去指點去做,在指點的過程中,他未必能完全理解你的想法,當任務完成時,不是你想要的結果,他解釋說我完全是按你的要求去做的,所以這樣的領導方法不利于工作的開展,還會讓你變得很累很累。


領導力之教練溝通


避免發生以上的種種問題,所以在開展工作時,需要和下屬有一個溝通的過程,這樣的溝通方法叫做教練溝通。那么什么是教練溝通呢?最早是起源于運動教練,逐漸變為商業教練。

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好的管理者不是以命令的方式,而是采用提問的方式,來引導對方來思考。當你的問題去向哪里,他的思維就會去向哪里,通過互動式問答,來讓員工自我覺察。以下就是溝通的GROW模型,通過這個模型,可以下屬更好的去探討工作。
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怎么去評估領導力?


領導力是不能自己來評估的,是由領導的追隨者評估的,也就是利益相關人,那么什么是利益相關人呢?比如每個企業年底一般都會有客戶答謝活動,那么該企業的客戶、老板、以及銷售部、市場部的同事等等,那些對客戶答謝活動有所期待的人都是利益相關人,因為最后是他們來評估這場活動舉辦的效果。


看了以上內容你是否已經連接到很多工作場景中?
好的領導需要修煉的技能還有很多很多,本文只是從領導梯隊方面剖析了常見的一些問題,作為領導,還應從自我認知出發,多學習多思考,來完善自己的不足,提升領導力!


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